卡士自1999年成立至今已近24年，屬實為“老品牌”，但很多消費者都以為是網紅品牌，是新興品牌，因為其設計與溝通都相較“年輕化”，并且在此之前很多人并沒有“聽過”或者“見過”。卡士真正“爆火”的時間也正是疫情期間，讓更多人在注重身體健康的時間點得以認識；正因如此，卡士在此期間獲得了“爆發式”的增長。

外界對卡士的普遍認知是“持續增長22年”，但經過我們深入研究發現，事實并非如此，卡士的增長之路其實非常“坎坷”，甚至可以用“艱難”來形容。

據公開數據顯示，2000年銷量就達到幾千萬，2001-2003年銷量在1億元左右，2016年，銷量達到10億，但在2019年，數據顯示卡士酸奶營業收入卻是6.8億，2020年卡士酸奶營收規模超過20億，2021年總銷售額達到了32億元。這也再次證明其并不是真正的“持續增長”，而是與大多數企業一樣，是“過山車”式增長。

在同年誕生的品牌蒙牛逼近千億營收的對比之下，卡士30多億營收顯得微不足道，當然，這與企業發展戰略密不可分。我們認為，卡士的增長潛力依然很大，只是還沒有找對增長“感覺”。

在低溫酸奶這個細分賽道里，市場上的研究公司都曾給出不同數據的市場規模：AC尼爾森認為，2015年中國低溫酸奶市場規模達510億；西部證券認為，2020年低溫酸奶市場規模達到499億；觀研數據認為，我國低溫酸奶市場規模從2016年的261.5億元增長至588.1億元；

隨著低溫酸奶將向品質化、健康化方向發展，以及近年來受疫情影響消費者對低溫酸奶的品質、健康屬性愈發重視，低溫酸奶也將迎來新的市場發展風口，預計2026年我國低溫酸奶市場規模將達874.1億元，2022-2026年GAGR約為10.4%。

不同公司預測數據不同，可以肯定的是，低溫酸奶賽道是個增速快，空間高，未來規模近千億的市場空間（較近幾年內）。我們認為，如果卡士提升品類/產品創新頻率，市場規模大力拓展，增強對目標群體的溝通，不久的未來可能會成為百億級別企業。

在我們看來，卡士的增長之路雖并沒有那么順利，也不像妙可藍多、元氣森林等新品牌般快速“成功”，但我們認為其在2016年之后的成長期仍有很多值得我們學習（抄作業）之處。

為了便于理解，我們把卡士的成長過程提煉為4個階段，分別是：

1999—2004年：初創期——拓展華南市場，獲得小勝

2005—2006年：發熱期——嘗試進入北方與東部市場，以失敗告終

2007—2011年：冷靜期——反思市場策略、新產品研發

2016—2022年：成長期——新品頻出，市場拓展順利，品牌指數型增長

2016年似乎是一個分水嶺，在那之后卡士一路狂飆。

較令我們好奇的是卡士究竟在2016年之前經歷了什么，為什么感覺一直處于“摸魚”的狀態？

為什么在2016年之后突然“醒悟”？

在2016年之后都做了什么，為什么突然使品牌“爆紅”？

因其成長過程與廣東人煲湯很相似，且又是廣東企業，所以我們以廣東靚湯制作方式來分析，便于大家了解其中的“干貨”。

在廣東，幾乎人人是從小喝靚湯長大，對湯自然有一種特殊的感情。廣東靚湯也叫廣東老火湯，是廣府人傳承數千年的食補養生秘方，慢火煲煮的老火靚湯，火候足、時間長，既取藥補之效，又取入口之甘甜。煲湯對炊具與食材要求極高，廣東人常說“寧可食無菜，不可食無湯”，先上湯，后上菜，幾乎是廣東人吃飯的標準流程。廣東人煲湯的方法，大致分為三大類型：一滾二燉三老火；但也有人細分為四種：煲湯、燉湯、滾湯、羹湯，這里以前者為例。

所以，較初卡士以佐餐奶的形式出現在飯店內，并不是在廣州，而是在深圳，這座新興青年與“移民人”（外地人）較多的城市，這兩者是沒有那么在意吃飯先喝湯習俗的人群類型；如果產品直接在廣東其他城市的飯店上市，可能就是另外一個故事了。

這也引出我們的第一個主題：

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“滾湯”——1.0卡士為什么定位高端，如何支撐高端定位

滾湯，類似北方的“打湯”；是以鍋或鐵鑊為器皿，武火滾至剛熟即可，為夏季多用，三滾兩滾即能食用，例如紫菜瘦肉湯、皮蛋豆苗湯、牛肉雜菜湯等。

卡士在初入市場猶如“滾湯”般簡單直接，直接定位“高端佐餐奶”進入高檔飯店。較初進入的時候，飯店相關負責人也很疑惑可行性，畢竟在深圳的人群很多都是廣東其他地方過來的，也會有喝湯的習慣。

1997年，卡士經過市場調研后得出結論，在有伊利、光明、雀巢等巨頭圍堵之下，很難去打價格戰，營銷費用也不夠充足，所以想嘗試找一個更適合小企業的發展之路，在對餐飲渠道調研時，發現已經有人在飯店開始選擇不飲酒，甚至不喝廣東靚湯，而是以飲料代替。

卡士看到了這個機會，認為“酸奶或許可以代替飲料、靚湯或者酒，成為餐桌上的佐餐飲品。另外，這個細小的渠道，巨頭們是看不上的，因為在2000年的時候，巨頭們更在意銷售額更大的渠道，每個餐飲渠道的銷售額都很小，且利潤不高，這與當時的巨頭們對市場價值鏈的理解不統一，所以這部分市場處于空白。”

盡管知道這會有很大失敗的可能，畢竟在這之前消費者并沒有酸奶佐餐的習慣，需要很大的教育成本；但這確實是一個“細分市場”，這也為后面卡士一度成為細分賽道冠軍埋下伏筆。

為了能夠在餐飲渠道有不一樣的特點，實現“差異化切入市場”，卡士做了兩個在當時比較創新的“定位”：一個是“高端”，另一個是健康。經過市場調研發現，1999年左右的市場上大多數以液態奶為主，且純奶較多，基本都是大眾市場低端定位，于是大膽提出以高價進入高檔場所售賣的想法，因為在這些地方可以騰出足夠的利潤空間，獎勵渠道經銷商以及促銷人員，并且在這里吃飯的人幾乎不問價錢，品牌可以在這里持續發展。

那么，想要在高檔餐飲場所銷售，就需要有高端化的“內容”來支撐，就像奢侈品，有動人的品牌故事，有很高的定價，有很好的原材料，有很漂亮的包裝，高大上的品牌形象。

為了落地高端，卡士也做了相關動作。

在奶源方面，卡士只與國內超過1000頭牛的規范養殖牧場形成戰略合作關系，要求原奶的品質能達到供港標準。卡士通過與恒天然、首農畜牧、溫氏牧場等國內外頂級的奶源供應商形成戰略合作，從以前的供港標準奶源到現在高于歐盟標準的奶源，卡士一直采購優質的原料。

卡士在很早就建立了全產業鏈，建立較為先進的酸奶生產線，并做了“HACCP+ISO9001”雙質量認證體系、自建全程冷鏈物流，可以實現原料采購、研發、生產、品控、物流運輸及銷售等各環節有機高效地整合。

資深乳業專家王丁棉也曾在2015年接受向記者采訪時表示：“卡士在原料的使用上，十多年來一直是使用新鮮牛奶作原料。如今，在全國現有的乳制品當中，從頭到尾堅持在使用新鮮牛奶制作的牛奶企業很少了。作為業內人士，我們都是見證者。”

冷藏是低溫乳制品的重要關節，為了保證物流環節的質量把控，卡士自建了全程冷鏈系統，配備專門的冷藏車，采用GPS、溫控儀等系統，時刻監控車內溫度。使得產品可以一直在2℃~6℃進行保存，因為在這個溫度之間才能保證產品的口味口感、質量和安全；實現全程車廂溫度實時監控和記錄、車輛行駛路線及駕駛員工作狀態的跟蹤。

在定價方面，卡士比其他品牌要高出一倍以上，這讓部分消費者很難接受，以至于當時有記者采訪消費者關于品牌問題，消費者則反問：“卡士為什么那么貴？喝起來與其他酸奶口味相似，貴到哪里了？”

熟悉卡士的朋友可能知道，卡士較初自稱為“活均奶”，并不是現在的“活菌奶”，這就是健康定位產生的結果，因為其是“經過活化的牛奶，含有獨特活化因子，能營養均衡，健康美容”，所以叫“活均奶”，這個名稱在后來被改回為“活菌奶”，是因為大眾消費者逐漸意識到酸奶中菌群的重要性，以至于以為卡士是寫錯字了，所以便又改回“菌”字。

當時的“健康”定位就是比較簡單：主要是針對18歲-35歲女性消費者，其次是18歲以下青少年。主打“有益菌+不會長胖的佐餐飲品”。針對女性宣傳“口味香醇，飲后口齒生香；餐前開胃，餐后助消化，沒有飽脹感”；針對男性宣傳“休閑好飲品，具備解酒功能”。

從當時的宣傳內容可以看出來這是一個很“神奇”的酸奶。（這與現在很多新消費品牌目標客戶群體非常相似，都是針對年輕女性，主打健康與放松，成分無負擔。）

卡士的名稱策略也很直接，廣東話版“高檔/時尚”是英語classy音譯過來，英文中間的“la”音被廣東話去掉，所以只剩下“ka”和“sy”的音，連起來就是“ka-sy”，也就是卡士的中文讀音。在2000年左右，廣東人經常用這個詞來評價某人夠不夠“卡士”（時尚）。

以廣東話版“高檔”的諧音“卡士”來命名，這樣一來，在廣東高檔飯店里看到的就是一盒寫著廣東話版“高檔”的酸奶品牌。

為了落地高端形象，利用了當時部分人們傾慕國外風情的心理，計劃將品牌包裝為歐洲風格，但包裝上的圖案遲遲沒有確定，將市場上的包裝盒全部買回來對比，仍然沒有頭緒，實在沒有思路的卡士只得去翻英國大百科全書，其中，新西蘭/荷蘭等地的故事將其吸引：“在這些地方，較好的牛是在山里面養，每天早晨都需山地犬把較新鮮的牛奶運送出去給貴族們提供”，于是專家一拍腦袋，決定就是這個它了。至今卡士紙盒包裝上仍是這個畫面，這也是卡士品牌故事的來源。

品牌名稱、故事、定位、形象、目標客戶、產品都有了，接下來的重點就是銷售，如何開展市場，是我們重點研究的對象，關乎企業的營收增長。

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“燉湯”-新品進入新市場的增長策略

“燉湯”是湯中貴族。燉湯需要專門的、具有雙重蓋的燉盅，材質通常有紫砂和白瓷兩種，以前者為更好。燉湯時將所有材料加入燉盅，綿紙密封，放進大蒸籠隔水燉五六個小時，熱力雖減，卻均勻綿長，如太子參淮山燉雞、冬瓜盅、燕窩燉雞爪等。

卡士較初的市場進入方式是以“特殊渠道為主+常規渠道為輔”的渠道建設計劃展開，如同燉湯中的復雜過程一般，卡士在餐飲渠道經歷了很長時間的“燉煮”，較終才取得了細分冠軍的機會。（當時卡士在廣東的餐飲渠道市場份額占到80%左右，廣東餐飲市場基本被卡士壟斷）

卡士的渠道拓展路徑是：餐飲（2000年）——餐飲、KA（2001年）——餐飲、KA、BC店（2005年）——餐飲、KA、BC店、高端酒店、機關、學校、夜場、面包房、專賣店、團購、電商、社交平臺（至今）。

令我們感到意外的是，卡士在2014年已經成為很多企事業單位的員工餐標，包括但不限于微軟、廣東某事業單位、惠州市中心人民醫院，廣東某學校；企業是以下午茶形式免費發放，單位則是以“飯卡購買”形式發放。這些僅僅是我們調研到的一些浮在水面的企事業單位，水面下應該還有很多，這也對應了卡士進入這些渠道是成功的。

戰略本質就是做決策，對的決策可以使得企業跨越一大步，如寧高寧揮師入股蒙牛；錯的決策則可能會影響到企業生存，如諾基亞錯過了智能手機較佳轉型時機。決策看似簡單，但影響甚大。

卡士在較初就做了錯誤的戰略決策，在深圳成功后，并沒有“敢于”進入隔壁同樣有喝湯習慣的廣州和廣東其他城市，而是先去了外省其他區域，甚至去了四川、陜西、海南，上海。可以看出當時的卡士在擴張戰略方面并沒有足夠的經驗，這也導致在進入其他區域后現金流出現問題，只得草草撤出。不同區域都有不同的文化，在沒有足夠了解當地消費者生活方式的前提下，就貿然進入，結果注定會很難看。

即使是伊利這樣的巨頭，在2006年進入上海也遇到了很大的阻礙，當地人對本地品牌有非常強的忠誠度，外來品牌基本站不住腳，而三鹿當時更是三進三出，較后不得不全面退出。

卡士市場擴張戰略可分為三個階段：

第一階段1999年到2002年，卡士酸奶起步在餐飲渠道銷售，做高檔的餐飲奶。盡管就一款產品，從中端的餐飲到高端的酒店，深圳市的餐飲奶還是基本上被卡士壟斷。2001年在深圳成功后的卡士并沒有先拓展同樣是廣東省內的其他城市，而是急于拓展外省其他區域，毫無章法可言，較遠走到了四川、陜西、海南，甚至到了上海。但是很快發現這個擴張不行，企業現金流出現問題。馬上開始收縮，再次打好基礎后才開始去廣州拓展。

第二個階段是從2002年到2012年企業模式的轉變。首先產品的轉變，餐飲奶之后，推出了200毫升的杯裝奶，2005年推出了大流通領域的產品形態——杯裝鮮乳酪，開始進入商超渠道，還試點開發了酒店、單位食堂、美容院等新的渠道。

2012年又推出了原態酪乳。原態酪乳，凝固型酸奶通常被大眾稱為“老酸奶”，為了避免陷入認知重復，與新鮮品類的感覺，所以命名為“原態酪乳”，為了避免與鮮酪乳形成競爭，于是決定品牌調性更高，決定價格為鮮酪乳的2-3倍，成為品牌中較貴產品。渠道上從單一的餐飲渠道，開始向多元化渠道發展。2001年進入大型超市，2005年進入了便利連鎖店，現在是餐飲渠道、大型商超、便利連鎖店、機關、學校、夜場、面包房、專賣店、團購，全渠道。區域聚焦深圳、廣州等核心城市。

但是在這10年之間，除了深圳、廣州、長沙這三個主要核心城市外，卡士在其他區域市場，如華東、華中、華北等市場渠道拓展成功率幾乎為0。

以上海為例，2006年之前的上海酸奶市場一直是光明、達能和味全的天下，自2006年之后，蒙牛軍團進入，不斷蒙牛軍團快速挺進，不斷攻城拔寨，從徐匯區到黃浦區再到閔行區，從GKA（國際超市）到SM（國內中超），再到便利連鎖店，一路凱歌高奏，“不是高的不出手”，一出手就占據了主力酸奶第四名。前者看到市場競爭激烈，于是紛紛開始不斷出新品上市，不斷對消費者打出新的概念，消費者徹底被搞暈了。三鹿酸奶曾在2006年三進三出上海市場，在年底，還是徹底退出了。

上海作為全國經濟發展核心位置，決定了酸奶市場每一步發展，也同樣是中國酸奶發展的縮影。上海是中國較早偏西方化消費城市，對各種奶制品的認知度和需求較為高。在2006年之后，基本已經形成光明、蒙牛、達能、味全、伊利五大品牌撐起上海酸奶市場85%以上的市場份額。當時上海市場競爭非常激烈，上海人比較擁護本地品牌光明，并且光明當時也有高端產品，劍指本地高端消費人群；所以，當時卡士進入上海市場其實不委屈，正好趕上了“群雄逐鹿”，各種價格戰、渠道戰，對于市場拓展經驗欠缺的卡士來說，很難與當時的頭部品牌競爭。

可以說，每個區域市場的消費者偏好都不同，卡士曾在2005年、2006年和2010年進入過北方市場和東部市場，但后來撤出來了。較深層的原因是缺乏準確的市場定位，沒能找準消費者。盡管卡士酸奶在華南地區已經成功，但我們認為其在華南市場對消費者的畫像也并沒有那么清晰，一直都是“憑感覺前進”。

第三階段是2012年開始，為了謀求更大規模發展；在對華南區域重新做了大量調研后發現，卡士已經在消費者心中建立起高端酸奶的形象，于是決定再次調整定位為“高端酸奶專家”，當時主推產品為紙盒裝酸奶，是飲用型酸奶，廣東很多酒店都有售賣展示，這款產品帶動了原態酪乳的產品銷量；但在省外消費者對于兩款產品都無認知，原態酪乳產品口感、口味與飲用型酸奶不同，且銷量不錯，所以決定以原態酪乳為主推產品，進入新市場。

簡單來講就是在廣東省，是以紙盒裝酸奶帶動原態酪乳的銷量，因為前者更早進入市場，但如果進入新區域市場，消費者對前者并沒有認知，后者更甚，卡士決定干脆把后者當作主推產品進入新市場，主要原因是后者口感、口味皆與前者不同，后者更像豆腐花，入口即化，很嫩滑。可以給新市場的消費者帶來不同的體驗，并且這款產品保質期更長一些。

1、擴張策略

自2013年開始，卡士做了很多市場推廣的活動，如卡士原態酪乳品鑒活動，正如卡士總經理王維嘉所說“卡士每一步發展都走在風口上”。2012年8月23日，微信公眾號正式上線，2014年-2015年卡士在廣州、深圳、長沙三座城市寫字樓舉辦品鑒活動，活動目的很明確，就是讓寫字樓內的精英白領品嘗卡士產品并且關注公眾號。這種活動卡士一口氣舉辦了3場，僅2014年就舉辦了2場，2015年舉辦了1場。520情人節活動，卡士更是自2015年舉辦至今，較初還是通過“登報”送酸奶的形式，后來逐漸演變為“文末互動”送酸奶。2014年還與我有車app合作在廣州街頭派發免費早餐獲客，并且已經可以在河源、沙灣古鎮、惠州、南昌等地買到其產品。

卡士是在2015年底正式進入華東市場的，至此已完成全國10個重點省市的布局。卡士酸奶上海負責人李樹武先生獨家向《快消品》透露：“卡士酸奶線下已在沃爾瑪、山姆會員店、麥德龍、家樂福、Ole’精品超市、綠地進口商品直銷中心、羅森鋪貨，即將進駐全家和喜士多；線上，卡士酸奶則與天天果園、本來生活合作，此外跟易果生鮮也已談妥合作事宜。線下、線上營收占比大約在7:3。”

2016年卡士好像“吃了海賊王中的惡魔果實”般突然“覺醒”，瘋狂開始推出新品，當年推出“餐后1小時”功能型酸奶，主打餐后飲用活躍腸道健康，搶占健康消費市場。事實證明這款產品是成功的。卡士在廣州二沙島舉辦了新品品鑒會，邀請了媒體與酸奶專家前來品鑒。同年9月參與黃小廚市集活動，黃磊親自站臺；公眾號也沒閑著：11月18發推文預熱，12月9日上市推文，12月26發文教育，12月28開發布會。

這一年卡士已經覆蓋廣東、福建、海南、廣西、湖南、江西、江蘇、湖北、上海、浙江十個城市，覆蓋渠道包括：山姆、歐尚、沃爾瑪、泉屋、天虹、美思佰樂。并在各地舉辦了原態酪乳的試吃活動，如在深圳天虹舉辦了美食DIY活動，這也是品牌在進入新市場后的“常規動作”。

但很多品牌只是做幾次感覺效果不好就放棄了，也不做調整，時間久了，慢慢就退出了，不去反思原因。卡士在2005年、2006年、2010年時就走過類似彎路，正如前文所說，根本原因還是“不了解消費者需求，不明確消費者畫像，不清晰目標客戶是誰”等老生常談的問題。

2017年，卡士推出新品有機定制，并在年初開通了微商城，測試期間僅支持同城，也就是深圳本地，僅限南山、羅湖、福田三個區，我們分析此類訂單應該為工廠直出，但由于自身物流原因，配送的時間為次日達與隔日達。為了推廣新品，卡士通過中秋禮盒讓更多用戶品嘗；520活動也沒有落下，還在5.6日在廣州天河城與深圳海岸城舉辦了相關推廣活動，與往年520不同，17年專門推出了520告白版本產品。

這一年，卡士與百果園合作，活動覆蓋廣東、福建、海南、湖北、江西、江蘇、上海、浙江，可以看到，卡士依靠渠道的力量拓展了更多城市的消費者。

2018年，卡士上新了雙倍蛋白，值得注意的是，卡士的上新節奏與其他品牌不同，通常情況下，卡士會先做產品測試，再上線產品，雙倍蛋白雖然沒有做上市之前的測試，但卻做了原味的產品測試，卡士在6月做原味測試，時隔一個月后，才悄然上線了這款產品的其他三種味道。這一年，可以說是“開掛元年”，卡士參與了2018年3月蘇州環金雞湖國際半程馬拉松，用來推廣餐后一小時產品。

玩起了當時很流行的開蓋掃碼的獲客活動，并于520在CBD私人銀行貴賓廳、VIP候機廳等高端場所繼續舉辦了情人節相關活動；在5月29日世界腸道健康日聯合全國各地共100家大型超市舉辦抽獎活動，凡是購買卡士250ml餐后一小時產品，皆可參與抽獎，獲客目的非常明確。

參與的省份包括：上海、浙江、江蘇、廣東、福建、廣西、北京、天津、湖北、湖南、江西、遼寧，參與超市包括：OLE、盒馬鮮生、沃爾瑪、家樂福、山姆、華潤萬家、Z杭州延安南路店、麥德龍、永輝、綠地優鮮超市、天虹、永旺、百佳、歲寶、易初蓮花、7fresh、平和堂東塘店、blt，從參與門店比例來看，廣東省占比50%，其次是江蘇占比15%、上海占8%、浙江占6%、湖南占5%、北京與福建各占4%；

我們分析在2018年卡士進入的渠道遠不止于此，參與活動的門店與超市基本是客流量較大或是有標志性意義的區域，比如廣州選擇了永輝/永旺天河城、ole太古匯、山姆永旺番禺店，而其他例如人流量較小/位置意義不大的門店龍口東華潤萬家、天河南華潤萬家、高德置地永旺等門店則沒有參與。

活動時間為期1個月，每逢周五六日抽獎，按理說如果有更多門店參與活動效果可能會更好，出于渠道原因、或是管理等其他原因，卡士并沒有這樣做。同年9月14，卡士開始為2019年即將上市的yo keep產品做上市預熱，把這款產品作為中秋禮盒款傳遞給用戶，以這種方式來做測試，收集用戶反饋。10月26日，卡士蘇州工廠開業，意在滿足華東與華北市場消費者需求。截至2018年5月31日，卡士公眾號粉絲共12萬。

2019年卡士已經不能用“開掛”來形容，似乎找到了市場推廣的節奏，這一年合作了11個第三方，每個合作都有不同的意義，如與悅跑圈、keep合作是為了推廣yo keep這款專為運動人群研發的酸奶，上線的城市除了之前的北京、上海、廣州、深圳外，還拓展了成都、華東和華北的一些城市，渠道也加入了精品超市，如元初、超級物種、city shop、泉屋、伊藤洋華堂、平和堂等，線上則進入天貓、京東、小紅書等渠道。

2015年曾有記者提問關于電商的問題，卡士總經理王維嘉表示：“卡士如果要做電商就必須先把渠道上的定位想明白，電商可以作為有利的補充，但不可能作為主要渠道，會專門成立團隊對電商渠道進行研究，但目前還沒成型。”2019年主推o2o轉型，重點聯合京東到家，餓了么，美團，淘鮮達等平臺重點推廣，帶來20%以上的銷量增量。

在市場拓展方面，為了讓即使沒有門店或認知度低的區域也可以買到卡士，卡士與幸福西餅合作新品在全國30個城市門店銷售推廣；與真功夫美團合作在全國十個城市做線上引流推廣（值得注意的是，這個活動較初是在廣州、深圳、東莞測試，時隔1個月后，此后開放另外7個城市）；在品牌聯名方面與比瑞吉nature bridge、樂樂茶、餓了么，曹操出行等合作；新銳茶飲品牌發現用卡士酸奶制作的奶茶味道與口感很好，銷量也不錯，于是便與卡士做了戰略長期合作。

隨著2020年疫情的來襲，卡士市場推廣力度也隨之減弱，這一年新銳品牌如雨后春筍般涌現，“共創”、“測試”成為熱門詞匯，卡士也加入其中學著做起消費者新品測試，但結果就沒有結果了。同年與全棉時代、方特在微博聯名合作，效果也平平。

洞察到消費者0糖、增加免疫力的需求卡士迅速在2021年上新了007、與斷糖日記兩款產品，并快速成為熱銷產品，與2016年之前的卡式不同，卡士的上新速度加快，且推出的時間非常合適，對于已經成立20年的企業來說，屬實不易。卡士在這年做了2次消費者招募，一次是為了測試益生菌軟糖，另一次是為了升級原態酪乳，但這兩次的測試結果截至2023年并沒有得到回復，我們分析原因是沒有得到滿意的結果。

在市場推廣方面，卡士又走在了前面，為第二年新品寶貝第二餐做目標用戶的收集，與龍格親子游泳俱樂部合作，僅限上海三家門店，目的有兩個：一個是可以了解公眾號內有多少家長粉絲，另一個是可以在龍格做宣傳，如果你去搜索龍格親子游泳，會得到幾個關鍵詞“貴/值不值得”，看到這里你應該明白，卡士為什么與其合作了，因為后者也屬于“高端品牌”，雙方品牌調性相符，互相引流。后者在全國有100多家門店，21個省份。

卡士在2022年1月25日低調邀請寶媽加入兒童酸奶共創群，6月1日卡士新品「寶貝第二餐」上市，5個月的時間顯然并不能改變什么，所以共創的背后更多還是鎖定精準用戶的意義與價值。或許是看到了消費者對于鮮奶的需求，5月中旬，卡士又上新了巴氏鮮奶。

2022年上海、深圳等城市因為疫情采取了封城的措施，卡士也積極參與到守護的活動中，在北上廣深四大城市開團，不同的是，卡士先在上海單獨開團，后來又延伸到成都重慶。寶貝第二餐的市場推廣也在與奈爾寶全國門店中開展，后者是中國原創的成長型玩樂領軍品牌，在全國有28家門店，覆蓋19個城市。

盡管自2016年以來營收不斷增長，卡士依然沒有停下市場推展的腳步，與新銳品牌不同卡士沒有只做浮在水平的“品牌營銷”，更多選擇是【市場營銷】，應該會給一些新銳品牌創始人新的思考，例如與太平洋咖啡合作，后者在全國有319家門店，卡士與其合作開發新品，在廣州深圳、珠海門店銷售，根據卡士的營銷風格，之所以沒有全國門店一起推，原因還是想先做測試，看效果再決定。

我們分析，卡士在2023年可能是有點“著急”了，雖然上一年營收不錯，但隨著疫情開放，消費者收入降低，消費意愿低迷，競爭也更加激烈，所以又舉辦了一場「掃碼領取紅包」的活動，購買后開蓋即可掃碼，并且是100%獲得不同份額的現金紅包，通過微信領取到賬。

這場活動先于湖南測試，后于11天后的4月25日拓展至全國13個省市（包括：廣東省、湖南省、湖北省、海南省、福建省、江西省、河北省、黑龍江省、吉林省、遼寧省、內蒙古自治區、北京市、天津市）。5月16日贊助道達爾能源蘇迪曼杯世界羽毛球混合團體錦標賽。

之所以被稱為網紅品牌，除了因為“出道晚”，還有部分原因是與很多網紅品牌合作，比如亞朵酒店、梵音瑜伽、薄荷健康、舒克saky、素士soocas、樂樂茶、cutelife、百吉福、dprogram、安肌心語、歐扎克、歐姆龍血糖儀等。

卡士曾在23年間更改過3次推廣概念，2000-2003年，因其酸奶濃稠、香、口感易給人留下深刻印象，便主推“卡士濃濃好滋味”；后來又覺得品牌高檔調性沒有被【明確】體現出來，就又改為“經典滋味，源自歐陸”，主推歐洲貴族的調性，凸顯其來自歐洲的優質菌種與工藝；

2012年，隨著規模進一步擴大，品牌再次升級，意識到如果想要落地“歐洲貴族”氣質，就得使出“真功夫”——與外企合資或被收購，標榜來自歐洲，但如果不賣就需要更改，于是決定再次更換主推概念為“高檔酸奶專家”，一直沿用至今，不過在今年，是其發展的第23年，所以又改為“專注高品質酸奶23年”，以時間長度來傳遞品牌對產品的專業性。

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“老火湯”-卡士為何會“爆紅”？

老火湯的特點是煲制時間長、火候足、味鮮美，傳統常用瓦煲來煲，水開后放進湯料，煮沸，將火調小，慢慢煲制三五個小時而成。老火湯選料廣博，注重食材搭配，講究營養，亦擅長根據人體所需配以中藥，應季靚補。代表性的老火湯有蓮子芡實豬肚湯、花生杜仲牛尾湯、熟附子煲羊肉等等。

其實我們并不太愿意使用“爆紅”這個詞，因為大家對“爆紅”的潛意識認知是“「突然」、「特別」、「火爆」”，具有時間短、見效快、獨特性等特點，“爆紅”其實是某個短時間段內的現象，幾乎沒有哪個明星或是品牌是真正“爆紅”的，在爆紅之前都是已經默默無聞很長時間。卡士就如廣東老火湯一般，煲制時間長、火候足、味鮮美。在“爆紅”之前，卡士已經在線下深耕20年。

“爆紅”是呈現在消費者面前的表象，實則是企業在背后做出了一些努力，才得到這樣的結果。帶著這樣的思路，我們找到了答案。

卡士“爆紅”的根本原因是其在進一步擴大規模時找對了「感覺」——即卡士采用了數字化對企業內部外部、消費者、目標客戶、行業發展等重新做了研究與梳理，較終得出結論，卡士已經進入“老齡化階段”，需要做品牌煥新的動作。

為了做更全面的數據研究，卡士合作了阿里、京東、百度、騰訊、尼爾森、凱度等十多家公司，做了大量的數據調研。通過大數據分析，去研究不同市場的客單價、高凈值人群、消費者動態、市場潛力等，從而清楚地確定某個區域市場的營銷定位與策略。

基于數據的研究與分析，卡士發現自己的目標客戶早已不再僅僅是以前理解的“18～35歲女性”，而是社會主流的“新中產階級人群”，他們年輕化、高知化、有很強的獨立思維、很自信、個人消費能力很強。這讓卡士明白了為什么以前做的營銷推廣效果差的原因了：因為對目標人群的定位與實際的購買客戶相差很大，就像是一直在把產品賣給自己想象中的人，但實際情況卻恰恰相反。

為了解決這個問題，卡士做了很大調整。產品方面，進行全線升級：力求年輕化、輕奢化、快速迭代化。在產品開發方面，除了原有的國際國內酸奶市場研究之外，在測試方面，以“2+1”策略為主，“2”即線上與線下，線上針對會員進行測試，線下選擇賣場、贊助比三或者活動進行測試，注意，線下的測試一般只在核心區域進行；“1”則指內部員工測試，據我們調研發現，內部員工測試頻繁，新品品嘗是常有的事情；在測試中會記錄下消費者對產品的反饋，形成數據給回研發人員，調整之后再上市。

渠道方面，積極布局新零售，與盒馬、7fresh等新零售業態合作，做到有新零售的店就有卡士酸奶。同時，線上渠道包括京東、天貓等電商平臺也全面進入，與平臺進行數據合作，通過各種平臺活動覆蓋更多受眾。

在會員方面，卡士布局了微信與微博兩大社交平臺，建立會員私域池，通過用戶數據進行標簽分類，如性別、年齡、手機型號、購買次數、購買頻率、購買品類等；會員管理分為4大部分：

1、用戶中心；以平臺管理、第三方平臺對接管理、One ID模塊、日志管理為主；

2、會員中心；以等級管理、賬戶管理、儲值交易、積分管理為核心；

3、營銷中心；主要是卡券管理、促銷管理、營銷管理、分析報表為主；

4、標簽中心；以賬戶管理、等級管理、積分管理、儲值交易管理為主；

從這4大部分我們可以看出，卡士的會員除了常規設計了等級制度之外，還融入了分析與第三方數據平臺，我們分析主要是用于承接活動帶來的用戶管理，這也就來到了引流部分。

在引流客戶方面，卡士采用了線上與線下融合的方式，在京東平臺發布廣告引流線下，或是通過樓宇廣告、賣場廣告引流線上，并指導零售商與當地到家互聯網或電商平臺合作，做類似工作內容。

因為并不是每個城市都有美團買菜、京東到家、樸樸等本地生活平臺，或者這些平臺在別的城市做的還不夠好，當地有做得比較好的本地電商平臺，所以就需要品牌進入每個城市中不同的做得好的電商平臺，以這種方式來開拓更多新市場，觸達更多消費群體。

卡士會通過數字化的差異分析不同區域消費者需求，也會通過不同路徑吸引消費者，然后引流到賣場做一些比較新奇的活動與玩法，來提升客單價與門店流量。比如通過朋友圈廣告精準投放到某個區域，引流到官方公眾號的同時，引導客戶成為會員，領取優惠券線上下單，線下到店參與活動可抽獎。通過數據更精準地找到目標消費者，對定向人群進行廣告投放與發券。

組織上做了三大舉措：

1、減員增效；主要有3種方式：（1）“鼓勵退休計劃”，畢竟企業已經運轉20多年，一定有應該需要退休的員工了；（比如能力衰退，思想跟不上時代發展，混日子的）；（2）建立人力資源盤點管理制度，制度明確盤點后處于第六梯隊梯次的人員處以相應的解決方法，避免業務部門被裁人員抵觸；另外，通過人力審計的方式，審查冗余人員，適時處理。（3）績效管理，制定比較嚴格的績效管理體系，通過績效評分的方式，對相應成績較差的人員進行處置。

除了減員之外，為了避免士氣低下，也設置了鼓勵計劃，針對工作成績突出人員進行獎勵。

2、業務模塊增效；針對核心業務與非核心業務，現有業務與未來業務進行區分與評審，通過這種方式來梳理業務在戰略上的抉擇。

3、商業模式轉換；從組織能力與未來組織能力的角度，研究企業在當下商業環境中是否有必要、有機會轉型，比如在疫情期間，從組織能力的角度思考，是否可以將重心轉移到線上，疫情開放后，組織是否有能力將直營轉為經銷。

在這個過程中，數字化主要幫助卡士解決了三個問題：1、精準找到目標消費群體；2、以新的方式與目標群體建立聯系；3、降低營銷成本；

卡士的數字化管理顯然想得比較通透，已經將人、貨、場以數字化形式打通，在“人”方面，以用戶中心、會員中心、營銷中心、標簽中心為核心，用于打通客戶需求，不斷觸達品牌用戶；

在“貨”方面，分為“供應側”與“商品側”，前者將新品預測、研發、采購、決策、供應商管理、制造、物流全部數字化，后者將訂單、生產、物流、收發、店鋪終端全部數字化，實現生產到終端全鏈路數字化管理。

在“場”方面則是將門店數字化，數字化選址，數字化提升門店銷量；將消費者進店、逛店、離店進行數據分析，通過探針、互動等算法計算門店不同時間流量、用戶需求、停留時間、拉新率、貨架關注度等，進行運營分析，提煉單店成功要素，賦能虧損店鋪。

例1，在某過店客流量較高區域，但進店人數少，則用現場調研與LBS勘查發現，餐飲和購物業態品牌1232個，占比超59%為餐飲，客流量很高，因此針對餐飲類人群，制定定制化銷售策略。

例2，針對人群與門店屬性調整營銷策略。某小區為中高端類型，門店周邊主要為社區住戶，從配套來看，餐飲、購物與企業都相對較少，經過現場調研與LBS勘查發現，周邊住宅房價相對較高，人群具備品牌消費水平，且社區住戶，親子組合人群偏多，即應該針對親子人群進行定制化銷售策略，如重點投入親子類消費產品，兒童類產品，品牌主要形象產品可適當調整。

例3，某區域地處偏僻，客流量明顯低于同城其他門店水平，經過現場調研與LBS勘查發現，該區域科教文化服務類品牌86個，其中學校與培訓機構76個，占比超89.1%，即應該針對學校與培訓機構調整銷售策略，積極與其合作。

基于人貨場底層邏輯的數字化創新

很多人總結卡士的成功稱贊為“慢”，在我們看來這是說得太好聽了，其實就是「晚」了，如果卡士在2014年之前就意識到自己的不足，或許會更早走向全國。卡士較值得我們學習的地方在于“雖晚但快”，認識到數據可以彌補自己的短處后，便瘋狂快速學習提升，在數字化方面的發展應用甚至超過了國內一些比其規模更大的企業；

另外，在產品創新方面的速度也是值得我們參考的，幾乎是一年一款爆品，以出新頻率著稱的喜茶、奈雪、瑞幸一年也就不過如此。卡士開創了腸道健康功能為定位的酸奶品類、針對運動人群的酸奶、減肥人群酸奶等，并且定位都比較精準，這也是我們第三個值得學習的地方，“雖快且準”，不僅要快速出新，并且要精準洞察消費者需求。

凡事都有兩面，卡士也不是所有產品都成功，只看好的一面還是不夠的，我們還要學習失敗的另一面，其推出的有機定制與雙倍蛋白略顯定位不足，包括新品巴氏殺菌牛奶也難出亮點與巨頭乳企競爭。

綜上，如何能夠在消費經濟爬升期既可以快速洞察消費者需求，在產品上市后可以精準地觸達消費者，企業可以高效率敏捷運營，或許是當下眾多掙扎中企業亟需打破的僵局。

來源：偉大航路咨詢

作者：Doctor