牛根生，各位總裁都聽說過吧，牛根生較顯著的思維特點是逆向思維。他的發散性思維和橫向思維都是從逆向思考中衍生出來的。
一、牛根生的逆向思維是怎樣煉成的？首先是從小受到了家庭的影響。
牛根生曾經回憶說：“我母親給我的兩句話讓我終生難忘，一句是‘要想知道，打個顛倒’，另一句是‘吃虧是福，占便宜是禍’”這兩句影響他終生的話都體現了與傳統觀念相反的一種逆向思考。
后來牛根生遇到難題解不開時，總會首先想到“要想知道，打個顛倒”這句話，啟發他的思路向著與常人相反的方向思考。
他在伊利時，經常把獎金主動分給部下，顯然也是受到“吃虧是福”這句話的影響。
牛根生以逆向思維為思考的起點，在維度上擴展并延伸到發散思維和橫向思維，形成了自己獨特的創新特質，用他的話概括就是善于“三換思維”——換位思考、換心思考、換向思考，并且運用到蒙牛的創業和經營實踐之中。
二、牛根生創業中的逆向思維“過程顛倒”——先建市場，再建工廠。
按照一般創辦企業的思路，首先要建廠房、進設備、生產產品，然后打廣告、做促銷，產品才有了知名度，才能有市場。
如果按上面這樣的思路運作，也許蒙牛今天仍然像一頭牛在慢行，絕對不會跑出“火箭”的速度。
但牛根生反其道而行之，提出了“先建市場，再建工廠”的思路，把有限的資金集中用于市場營銷推廣之中，然后把全國的工廠變成自己的加工車間。
在沒有一頭奶牛的情況下，牛根生用三分之一的啟動資金即300多萬元，在呼和浩特進行廣告宣傳，形成鋪天蓋地的廣告效應，幾乎在一夜之間，人們都知道了“蒙牛”。
接著，牛根生與中國營養學會聯合開發了新的產品，然后再與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產等形式，“借雞下蛋”生產“蒙牛”產品。
蒙牛把這種“兩頭在內，中間在外”——研發與銷售在內，生產加工在外——的企業組織形式，稱作“杠鈴型”。
通過這種逆向運作，在短短的二、三個月的時間內，牛根生盤活了近8億元的企業外部資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。
半年之中，在中國乳制品企業銷售收入排行榜中，蒙牛由千名之末躥升至第119位。
蒙牛有了自己的工廠后，“虛擬聯合”不僅沒有收縮，反而進一步延伸。目前，參與公司原料、產品運輸的600多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達5億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。
運用逆向思維方式，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統的“體內循環”變作“體外循環”，把傳統的“企業辦社會”變作“社會辦企業”，取得了超常規發展。
三、營銷中的逆向思維——效果逆反蒙牛的事件營銷、娛樂營銷、公益營銷等一系列成功的營銷活動，蘊涵著豐富的思維創意。
牛根生說：“要想知道，打個顛倒。不管螺絲怎么設計，正向擰不開的時候，反向必定擰得開。山重水復，此路不通的時候，換換位，換換心，換換向，往往豁然開朗，柳暗花明。”
正像韋爾奇思考戰略致力于向“反大眾化的方向”思考一樣，牛根生在品牌經營和營銷上也非常善于運用逆向思維實現出其不意的效果。
1999年蒙牛成立之初，牛根生在蒙牛品牌營銷上的兩個經典策略就體現了兩個逆向思考：
1、甘拜下風的“內蒙古乳業第二品牌”策略。當初蒙牛確立這樣的品牌定位和宣傳創意，顯然是牛根生運用“打個顛倒”的換位思考方式，充分權衡了對伊利的復雜感情，以及今后伊利可能采取的種種打壓和圍攻的可能性，因此打出“向伊利學習”的大旗作為掩護，暗度陳倉，蓄勢待發。
2、在伊利把“草原概念”扔掉，品牌定位為“心靈的天然牧場”的時候，牛根生也是反其道而行之，“為人所不為”，突出蒙牛的“草原出身”，讓蒙牛成為“草原品牌”的代表，在消費者心里樹立了一個新的品牌形象。
3、2003年“非典”時期，一般人認為，正常的消費受到“非典”的影響，廣告投入成了一種單純的燒錢活動，很多商家因此紛紛撤下了正在播放的廣告。
而蒙牛卻反其道而行之，不但不撤廣告，甚至在央視一套及全國15家衛視聯播中加大了播出密度。
他們的思維是：因為“非典”將人們堵在家里，電視成為聯系外界的主要窗口，正是品牌傳播的好機會，別的商家都撤了廣告，正好可以更加突出蒙牛品牌的宣傳效果。
結果也正如他們預期的那樣，蒙牛品牌在全國范圍內更加廣泛的深入人心，蒙牛產品也得到了市場的豐厚回報。
四、管理中的逆向思維。一般企業的思維是“有多少錢，辦多大事”，按規律辦事，量力而行。
而蒙牛的思維是：心有多大，舞臺就有多大；不怕做不到，就怕想不到；不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈。
蒙牛的逆向思維方式：倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段。
具體做法是從目標出發，根據目標的要求，規劃實現目標的路徑，明確實現目標的條件，并在實際工作中努力去發現、借助和創造實現目標的條件，按照路徑一步步推進，較終實現目標。
1999年成立的蒙牛，2000年的銷售收入不到3億元，2001年前三個季度做到5億元。在2000年中國乳業的總銷售收入才200億元的大背景下，牛根生在2001年制定未來"五年計劃"時，將2006年的銷售目標定在了100億元，市場份額相當于上年全中國乳業的半壁江山。
很多人都認為牛根生是在"放衛星"，太冒進。但是牛根生的回答是：因為我膽子小才定這么一個指標，如果換成別人當總裁，那可就不是100億元，而是200億元。
在牛根生做了大家的思想工作后，大家還是全心全意地向這個目標奔去：蓋全球樣板工廠，建國際示范牧場，放眼華爾街牽手摩根，開拓香港市場并較終上市，打北京、上海幾大戰役，天上有航天員，地上有運動員，形成海陸空的整體進攻態勢。
結果是，到2005年底，蒙牛乳業的營業收入已經突破100億，到2006年的銷售收入達到了162億！如今蒙牛的成長性在世界乳業中排名第一，“一頭牛跑出了火箭的速度”。
如果當初不是按照逆向思維根據目標進行資源的整合，而是眼睛只盯住自己籃子里的菜，只想著在現有資源的情況下進行操作，蒙牛絕對不會創造出這樣的成長速度和奇跡。
五、企業文化中的逆向思維——“向下經營人心”在構建企業文化上，我們也同樣看到，蒙牛確立和營造了很多與其他企業截然相反的文化理念：向下經營人心。
其他企業教育員工“以廠為家、努力奉獻”，牛根生卻告訴員工“給自己干活較快樂”。
蒙牛被評為“較佳雇主”后，牛根生寫了一篇《讓員工“51%給自己干”》的文章，牛根生說：“有些走上管理層的干部，可能沒有過這樣的體會，或者缺乏“打個顛倒”的家教，所作所為，經常使員工不痛快。”
因此，牛根生不斷引導員工摒棄打工心態，要讓給自己干“控股”。“財聚人散，財散人聚”，牛根生對支配財富的態度也體現了他對人生的逆向思考，進而推動形成了蒙牛的快樂文化——從物質上堅持“共同富裕”，從精神上堅持“共同快樂”。
他對快樂的解釋是：“從無到有，是件快樂的事。而從有到無，同樣是種快感。”為了實現這種“快感”，他不斷打造“從有到無”的企業文化，向下經營人心。
與很多企業流行下級討好上級、為上級送禮的風氣不同，在蒙牛卻是“上禮下”。牛根生說：“如果說我們企業里有什么東西不均等，那就是官越大自由越小。你得給員工送禮，但員工不能給你送禮。”
無論是請吃飯、送禮物還是拜大年，蒙牛的規矩是：掙錢多的請掙錢少的，職位高的送職位低的，當官的拜當兵的，反之就被視為違規，有搞不正之風之嫌。逢年過節，領導送你禮物是正常的，你送領導禮物就意味著你倆是一對“黑人”。
有一位駐外干部到國外出差，購回一些化妝品，回來后送給總部的幾位平級或上級的同事，被發現后，收的人如數退款，送的人受到黨內警告處分。
蒙牛的高管團隊年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬、幾十萬、不等！
牛根生自己所獲年薪、紅利、獎金其中80%都用在了員工和弱勢群體身上。建立“老牛專項基金”后，它的收益則完全用于各項社會公益事業。
六、人才使用中的逆向思維——因果逆反很多民營企業的老板，想方設法安插自己的親屬進自己的公司，以把守要害部門和重要的崗位。
但在蒙牛卻是“舉賢避親”，高管團隊的直系親屬不準進企業，避免企業“家族化”。牛根生說：我一定要把企業辦成“大家的企業”；如果辦成了某一家某一姓的，那將是我較大的失敗。
與“唯才是舉”的用人觀念不同，牛根生也很少提“以人為本”的空洞理念，牛根生常說的一句話是“小勝靠智，大勝靠德”，他在人才使用上堅持“以德服人”的用人準則。
牛根生解釋說：“在用人上，我們是有德有才，破格錄用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。至于德重要還是才重要，我認為，如果才氣很大，德性不好，對企業的破壞性可能就非常大。一個人智力有問題，是次品，一個人的靈魂有問題，就是危險品，所以經營人心非常非常的重要。”
有些企業對那些能力強、業績突出，但是品行較差的骨干員工，因為使用不當或者難以忍痛割愛，導致管理越來越混亂，甚至較終毀滅了整個企業，老板缺少的正是這種“大勝靠德”的思維觀念。
在蒙牛創業之初，當牛根生大膽起用年僅32歲的楊文俊出任液態奶事業部總經理時，遇到了很大阻力，許多人都認為楊文俊太年輕了，雖然他做出了一些成績，但是如果擔任蒙牛“掌門人”，認為“經驗不足，需要培養”，
牛根生卻反駁說：“使用就是較好的培養”。牛根生這樣解釋他的用人之道：“年輕往往意味著缺乏經驗，但是你不讓他多做事，他哪里來的經驗呢？把準大方向，放手讓年輕人去干，信任他們，讓他們解決面臨的困難，他們手腳放開了，就會想出很多出人意料的新點子。”
可以說，正是牛根生在人才使用上的逆向思維，直接成就了現任總裁楊文俊。在經營人心上，牛根生深諳“因”與“果”之間的辨證哲理。思路決定出路。
牛根生的成功，首先來源于他超常的創新思維，其創新思維的較大特點就是逆向思維。